MODIG LEDERSKAP
Seks konkrete betingelser for å utvikle en agil læringskultur

Hegnar forlag 2024

Forord av Svein Oftedal, adm.dir. i Würth Norge.

Modig lederskap viser hva som skal til i praksis for å utvikle en agil teamkultur og modige ledere, og ikke minst å utvikle medarbeidere som lærer å ta ansvar for å lede seg selv og hverandre.

Digitaliseringen av samfunnet er ikke bare en teknologisk revolusjon, men også en transformasjon fra en hierarkisk, instruerende og kontrollerende ledelse og kultur, («Command and Control») til en agil læringskultur. En kultur der vi lærer kontinuerlig, raskt og smidig basert på erfaringer, feil og nye utfordringer. Fra en «Know–It–All» – til en «Learn–It–All»-kultur (CEO Satya Nadella, Microsoft).

Vi må ut av komfortsonen, ta risiko, feile, erfare frykt og møte motgang. Det handler først og fremst om et «modig lederskap».

Mot er egentlig ganske enkelt: Hvis vi er modige nok ofte nok, vil vi feile. Mot er ikke å si: «Jeg er villig til å ta en risiko og feile.» Mot er å si: «Jeg vet at jeg vil feile, føle ubehag og frykt når jeg forlater komfortsonen, men jeg er villig til å ta en følelsesmessig risiko og gjøre det.» Mot handler ikke om å være uten frykt, men å lære å mestre den. Sårbarhet er den følelsen vi erfarer når vi tar en risiko, er usikker, redd, men likevel våger å gjøre det.

Jon Ivar Johansen er av mange ansett som en av Norges fremste atferdsvitere. Han har skrevet 15 fagbøker, og de siste tre er om adferdsøkonomi. Han har hatt mange lederstillinger blant annet som direktør i SAS, prosjektleder i Telenor, kaptein i Unifil/FN. Han er gründer av tre IT-selskaper og er i dag leder for nettverket Marshmallow.no. Jon Ivar er utdannet fra Hærens Krigsskole og Bedrifts-økonomisk Institutt.

«Veldig bra. Anbefales. Jeg fikk mange konkrete ideer på hva og hvordan jeg og vi kan bli bedre. Nok Snakk.» – Morten Borgersen, adm.dir. Anton Sport

«Med Modig lederskap falt brikkene på plass på hva som kreves for å utvikle et modig lederskap, psykologisk trygghet, vekst og innovasjon.» – Anders Fjell, adm.dir. KID

«Modig lederskap er fantastisk for ledere som ønsker mer mot og psykologisk trygghet.» – Atle Vårvik, grunnlegger av MOT

Les mer og bestill boken her.

Gammel vane er vond å vende

Vi mennesker er ikke så rasjonelle som vi liker å tro. Selv om vi har akseptert at det er nødvendig å endre atferd og at «Deliberate Practice» er en dokumentert tilnærming, vil de fleste mislykkes. Nyere forskning viser at hele 60-95% av salgstreninger, lederutviklingsprogrammer, LEAN prosesser, mm, ikke kan vise til målbare effekter i form av ønsket atferdsedring over tid. Vi starter ut med friskt mot, men faller fort tilbake til gamle vaner.

Les mer om hva forskningen sier om hvorfor det er slik…

«Nudging» – dytter oss ut av komfortsonen
Innsikt i «Deliberate Practice», motivasjon og selvkontroll er ikke nok for å få til endringer. Selvkontrollen er bitte liten, svak og reduseres ved bruk. Den trenger hjelp. Den hjelpen kalles “nudging” – eller “dytting”. Ved å bevisst designe en kontekst og omgivelser som «dytter» medarbeidere og ledere til å øve basert på «Deliberate Practice», kan vi bevise at sannsynligheten for å lykkes øker dramatisk.

Dytternes far

Innsikten om «dytter-arkitektur» kommer fra arbeidet til professorene Richard Thaler og Cass Sunstein beskrevet i deres bok «Nudge – Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness» fra 2008. Det engelske ordet nudge betyr «dult» eller «dytter», og har blitt et atferdsøkonomisk begrep for å tilrettelegge noe på en smart måte slik at folk gjør lure valg. I økonomisk teori er mennesket rasjonelt, men i virkeligheten handler vi mennesker ofte lite rasjonelt. Tvert i mot – forskning viser at vi svært ofte tar forutsigbar irrasjonelle beslutninger. Vi har heller ikke alltid viljestyrke til å gjøre det vi egentlig vet vi burde gjøre.

Et illustrerende eksempel på en effektiv «dytter» er røykeloven. For de fleste røykere er det vanskelig å oppgi en etablert røykevane, selv om de har tatt en beslutning om å slutte. Røykeloven er en handlingsregel som sier at hvis du vil røyke så må du gå ut. Siden det for de fleste er mer ubehagelig å gå ut for å røyke enn å slutte, dytter denne regelen røykere til å endre atferd fordi den har en umiddelbar konsekvens (ubehaget ved måtte gå ut). Dette er det vi kaller «Endringskoden»: «Atferd endres og opprettholdes av umiddelbare konsekvenser».

Hvordan kan vi hjelpe?

Marshmallow har over flere år gjennomført endringsprosesser i salgsbedrifter, kjeder og lederteam. Vi designer, utvikler, tester og evaluerer sammen med ledelsen hvilke «dyttere» som beviselig fungerer best for ulike utfordringer i en gitt kulturell kontekst. Å teste er viktig siden «dyttere» som virker i en kontekst ikke nødvendigvis virker i en annen.

Her er eksempler på spørsmål vi har funnet løsninger på og som beviselig virker:

• Hvordan «dytte» ledere og medarbeidere i butikkjeder til å utvikle mye bedre kundeopplevelse og bedre lønnsomhet ved å utvikle en kultur for “Deliberate Practice»
• Hvordan «dytte» ledere og team til å utvikle høyere psykologisk trygghet, kommunisere bedre og ta bedre beslutninger ved å utvikle en kultur for “Deliberate Practice»?
• Hvordan «dytte» et salgsteam og få alle selgere på teamet til å selge mye bedre ved å utvikle en kultur for “Deliberate Practice»?