Hvordan lære seg å mestre krevende endringer
All endring av adferd betinger at vi har en sterk tro på og forventning om at alle mennesker kan nå høye mål og lære seg å mestre krevende endringer under de riktige betingelser. Skal vi lykkes må først og fremst alle ledere som skal drive prosessen ville det og være motiverte. Både rytteren og elefanten deres må motiveres (se del 2 i boken»Endringskoden»). En slik prosess er alltid krevende, og de må være villige til å stå i prosessen og ubehaget som alltid kommer. Det er en prosess med to skritt frem og et tilbake, og det tar minimum to år å endre en kultur.
Evidensbasert endringsprosess
Her vil vi kort forklare den evidensbaserte endringsprosessen Marshmallow har vært involvert i sammen med CC Mat i 3 år. CC mat er en kjede med tre supermarkeder i Mjøs-området.
Hårete mål
Utfordringen til CC Mat da adm. dir. Lars Benrud tok kontakt, var å gi alle kunder den beste serviceopplevelse i konkurranse med alle lavpriskjeder på mat. De måtte bli best på service, siden de ikke kunne konkurrere på pris. Etter at Lars, i samråd med styret, hadde besluttet å sette i gang en prosess etter samtaler med oss, sendte vi boken «Mestringskoden» (Hegnar Media 2015) til alle butikksjefene før vi møtte dem. De fikk som oppgave å lese og studere før første møte. Å lese, studere og løse hjemmeoppgaver er en dokumentert og meget effektiv metode for å motivere både rytteren og elefanten. Den enkelte fikk i eget tempo studere og overbevise seg selv om han/ hun tror eller ikke tror på budskapet i boken. Effekten av en slik tilnærming er dokumentert av professor C. Dweck. (I prosesser vi har startet siste året har vi brukt deler av boken «Endringskoden», Hegnar Media 2019.)
Ledere er studenter
Etter at alle hadde lest og studert, gjennomførte vi sammen med adm. dir. tre korte samlinger med alle butikksjefene. Vi diskuterte det de hadde lest om «gullstandarden», «elefanten og rytteren», «growth mindset», «fixed mindset», og om hvorfor endring av kontekst og bruk av «dyttere» (eng: «nudges») som «binder oss til masten» er avgjørende for endringer av menneskers adferd. Siden alle hadde studert før vi møttes, brukte vi tiden på diskusjoner og oppklaringer. Hva var uklart, hvilke spørsmål hadde de, og annet. Var de overbevist? Var det noe som er uklart? Osv.
En slik tilnærming virker mye mer effektivt enn tradisjonelle lederkurs siden bevisstgjøringen og erkjennelsen startet med lesing av tilsendt bok. Poenget er å få en egen erkjennelse gjennom refleksjon og god tid – ikke å bli «frelst» av en god konsulent som er dyktig til å snakke på et kurs. På slike kurs våger de færreste å si hva de egentlig mener. Etter hver av samlingene fikk de god tid til å reflektere over egen erkjennelse og det de hadde lært, før de eventuelt besluttet å gå videre.
Forpliktelse og langsiktighet
Vi i Marshmallow var overtydelig om én ting da vi avsluttet: «Vi lever av å skape beviselige resultater, og vi kan ikke hjelpe dere med det hvis dere ikke er 100 % overbevist om at dette er det riktige for dere.» Vi var veldig tydelig på at deres rolle var å lede endringsprosessen, mens vår rolle var å støtte, hjelpe og være diskusjonspartnere. Vi krevde i tillegg en forpliktende avtale på 2 år med mulighet for å forlenge et år av gangen. Vi visste av erfaring og forskning at det tar minst 2 år før en ny kultur og nye vaner er innarbeidet.
Involvering
Når de hadde tatt beslutningen, gikk vi videre til det vi kaller «Intensjonsfasen». Det ble etablert en prosjektgruppe sammensatt av de antatt beste avdelingsledere og medarbeidere på tvers av butikkene. De fikk i oppdrag å starte en prosess med å definere målet og beste praksis på serviceadferd, og fikk ca. 30 dager på seg. Gjennom å bli involvert på denne måten ble elefanten (følelsene) deres motivert. En av våre konsulenter støttet etter behov, men prosjektgruppen greide som forventet det meste fint selv. Det er helt avgjørende at dette arbeidet ikke ledes av konsulenter eller butikksjefene, og at de får god nok tid på dette. De som skal gjennomføre endringer, må selv slite og jobbe seg igjennom for å få reelt eierskap og føle et engasjement til målet og beste praksis.
Vi gjennomførte etter dette en ny to-dagers workshop. Målet var å konkludere og beslutte mål og beste praksis som prosjektgruppen presenterte, og å definere første skritt for å få snøballen til å begynne å rulle. Vi brukte god tid på gruppearbeid, gjorde små endringer og konkretiseringer. Det var ingen teori eller forelesninger.
CC-blikket
Noen uker etter workshop’en gjennomførte lederne sammen med en konsulent et møte i hver butikk, for å motivere rytteren til alle ansatte for målet og beste praksis på god serviceadferd. Målene og beste praksis atferd for hver avdeling, var da beskrevet i en fin trykksak som CC Mat kaller «CC – blikket». «CC – blikket» er blitt deres «bibel» for serviceadferd.
Trening
Deretter startet «Læringsfasen» der medarbeiderne starter med å øve på de første små skrittene, som i starten var enkle, men viktige ting, slik som å ikke bruke mobiltelefon eller snus på jobb og smile og ha øyekontakt med alle kunder. Noen få spesifikke ting alle kunne øve på uten opplæring. Vi har for øvrig ikke gjennomført et eneste kurs i service eller lignende for medarbeidere eller ledere. Utfordringen er sjelden kunnskap, men selve gjennomføringen og praksis. Utfordringen er å endre elefanten, ikke rytteren.
Elektronisk egensjekk
Vi hadde parallelt utviklet en elektronisk egensjekk, der alle medarbeidere og ledere kontrollerer egen etterlevelse av de ting de øvde på. Bare det å vite at du skal sjekke deg selv og sjekke hverandre på teamet, er en «dytter» som «binder medarbeiderne til masten». Egensjekken ble i begynnelsen gjennomført en gang pr. uke for å skape trøkk og signalisere at dette var en viktig prosess. Egensjekken er blitt endret etter som snøballen begynte å rulle, både hva gjelder frekvens, innhold og måter å gjøre det på. Hvorfor egensjekk «binder medarbeidene til masten» og endrer adferd er forklart i boken «Endringskoden».
Tavlemøter
For avdelingsledere var første skritt å etablere og gjennomføre «tavlemøter» etter en definert regi de var med på å lage. At lederne skal gjennomføre «tavlemøtet» til en bestemt tid etter bestemte regler «binder dem til masten». «Tavlemøtet» er en læringsarena som gir avdelingens ansatte anledning til å stoppe opp, evaluere ståsted, evaluere anstrengelser, se på eventuelle hindringer og beslutte neste skritt for å bli bedre på definert serviceadferd. På tavlemøtet gjennomgås resultatene (skriftlig rapport) fra den elektroniske egensjekken. Etter «tavlemøtet» er oppgaven å fortsette å øve, mislykkes, lære, øve, mislykkes, lære … til neste «tavlemøte». Slik har tavlemøtene fortsatt, og i dag er de en innarbeidet arena for refleksjon og læring i CC Mat. Underveis i prosessen har vi lært, og derved justert på innhold og frekvens, men metoden er den samme.
Statusmøter
Vi gjennomfører fem statusmøter i året á 4 timer med adm. dir., butikksjefer og avdelingssjefer til stede sammen med konsulent-teamet. Foran hvert møte måler vi kulturen («growth mindset» analyse) for å ha fakta (evidens) på utviklingen når vi møtes. Dette gir et godt grunnlag for å anerkjenne innsats og det som går bra, og for gode diskusjoner om det som fortsatt må forbedres. I tillegg evalueres avdelingslederne på både gjennomføring og lederstil på «tavlemøtene» av medarbeiderne 3–4 ganger pr. år. Lederne blir evaluert av medarbeiderne på sin evne til å praktisere handlingsreglene for psykologisk trygghet og «growth mindset». Bare tanken på at medarbeiderne skal evaluere dem, «binder lederne til masta». Resultatene presenteres først på statusmøtene, og deretter må lederne presentere dem for sitt team for å beslutte hva som må forbedres.
I begynnelsen var denne fremgangsmåten å gå langt utenfor komfortsonen for lederne. De ledere som ber om hjelp til dette, fikk hjelp. Der hvor det avdekkes at ledere har en «fixed mindset»-kultur i avdelingen, tilbys også hjelp, men den er ikke valgfri. Det har bare skjedd én gang, og det som ble gjort i denne avdelingen viste seg å ha en fantastisk effekt på lederens adferd og teamets prestasjon. På den nye målingen etter ca. 40 dager hadde det skjedd en markant endring.
Beviselige resultater
Slik har prosessen i prinsipp fortsatt i snart 3 år. Etter hvert har medarbeidere og ledere fått stadig nye og mer krevende utfordringer. Etter 3 år er CC Mat butikkene blitt de beste blant 200 butikker i Meny-kjeden (som CC Mat er en del av) på alle kritiske målevariabler (KPIer) slik som kundeservice, svinn, lønnsprosent, bruttofortjeneste, salgsvekst o.l. De har gjennom prosessen erfart at de er dyktige, at de har talent nok og at alle kan utvikle sine ferdigheter og mestre meget krevende oppgaver hvis de øver systematisk i hverdagen, er utholdende og anstrenger seg over tid.
Læring og trening over tid
Den langsiktige læreprosessen som er blitt etablert er den viktigste kontekst (betingelse) for å trigge en forventning om konsekvenser og belønninger , som er det som endrer atferd. Den signaliserer: «Vi har veldig høye forventninger til deg som leder og medarbeider, og vi vet du kan nå dem hvis du er villig til å anstrenge deg.» Forskning («Pygmalion-effekten») viser at mennesker lever opp til de forventningene omgivelsene stiller til dem. Høyt presterende team har derfor høye forventinger:
- du er en viktig del av vårt team
- dette teamet er spesielt, og vi har høy forventninger, mål og krav til alle
- vi tror du kan nå målene, og vi trenger deg